設計院轉型工程公司的組織管理探討

隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，以及設計院傳統(tǒng)業(yè)務市場的日趨飽和，越來越多的設計院開始向產業(yè)鏈上下游延伸，大力發(fā)展EPC業(yè)務，并將向工程公司轉型作為資深發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略規(guī)劃。而在這條轉型之路上，設計院通常會遇到以下種種問題：

• 沒有針對不同EPC項目特點調整EPC項目管理的組織模式，導致項目部存在責、權、利不對等現(xiàn)象。

  
  

• 公司層面與項目部層面對EPC項目的管理深度與管理內容存在認知差異，導致資源無法達成共識。

  
  

• EPC項目部的主旨結構與廣為設置缺乏科學的決策依據以及統(tǒng)一的設計標準，導致經驗型決策居多。

  
  

• EPC項目管控范圍以及干系人管理的特點導致EPC項目的結構管理任務多、難度大。

面對這些問題，企業(yè)的主旨模式如何選擇與調整才能更加適應企業(yè)的轉型戰(zhàn)略，是我國設計院企業(yè)的一大困惑。

1.科學判斷設計院現(xiàn)有紙質模式類型是基礎

對EPC項目管理的組織模式的科學判斷與精準定位，是設計院企業(yè)進行針對性的調整或重新選擇適當?shù)慕M織模式的前提和基礎。項目式組織模式的特征主要為按照項目來劃歸所有資源，將項目的組織獨立于公司職能部門之外；矩陣式之模式的判斷標準主要基于以下五個方面：

2.正確選擇設計院EPC項目管理組織模式是關鍵

設計院企業(yè)在選擇與調整組織模式時，應同時考慮以下三個方面的標準：

EPC業(yè)務在公司中的定位

當設計院的主要盈利來源仍為傳統(tǒng)勘察設計業(yè)務，而EPC業(yè)務在企業(yè)內屬于探索性項目或在盈利中占比很小，則可考慮采用弱/平衡矩陣式；若相反EPC項目為主導業(yè)務或在企業(yè)中盈利中占相當?shù)谋戎?，則可考慮采用強矩陣式或項目式的組織模式。

組織變革傾向

當設計院高層領導變革意識與變革力薄弱，更加傾向于基于傳統(tǒng)業(yè)務的標準化管理，則可考慮采用弱/平衡矩陣；當高層領導變革意識與變革力度強，更加強調基于原則的適應性改變，強調授權，注重調動積極性，則可考慮采用強矩陣式或項目式的組織模式。

EPC項目特征

當設計院所承接的某一具體EPC項目的投資規(guī)模、項目級別、項目技術復雜度、設計專業(yè)情況、建設周期以及進度要求等均不高時，則可考慮采用弱/平衡矩陣式；若相反則可考慮強矩陣式或項目式的組織模式。

值得強調的是，任何組織模式都同時具有有點與缺點，只有選擇與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應的組織模式，才能最大限度的發(fā)揮組織的潛力與優(yōu)勢，對戰(zhàn)略轉型的實現(xiàn)起到積極的推動作用。

3.及時構建設計院企業(yè)的標準化管理體系是保障

過去的勘察設計行業(yè)中，普遍存在“重技術、輕管理”的思想，對技術以及生產經營的重視使得設計院企業(yè)對“技術標準化”提的很多，但是在“管理標準化”方面卻未重視。表轉化管理體系的建立能夠使項目集以及單一項目管理者準確掌握項目的重點管控領域以及核心管控要點。這樣以標準化的指導代替“人盯人”的經驗型管理，不僅能夠提升單一項目管理的效率，而且能為設計院整體項目管理能力的復制、推廣與提升提供保障。